پيشگفتار
چند بار در جلسه‌اي بوده‌ايد كه خوب جلو نمي‌رفته است؟ آيا رئيس جلسه نظم را حفظ نمي‌كرده است؟ آيا احساس مي‌كرديد دارند چيزي را با عجله به تصويب مي‌‌رسانند؟ آيا وقت زيادي صرف رتق و فتق ساده‌‌ترين چيزها مي‌شد؟ اشكال كار چي بود؟
وقتي مردم بخواهند به عنوان يك گروه كاري انجام دهند، اول بايد در مورد اينكه دقيقاً چه كاري را مي‌خواهند چگونه انجام بدهند، به توافق برسند. به عبارت ديگر، آنان بايد با يكديگر همكاري كنند تا تصميم‌هايي بگيرند. گاهي اوقات ممكن است «چه چيزي؟» مورد توجه قرار بگيرد. در مواقع ديگر ممكن است اين مسأله به طور كلي مفهوم باشد و تصميم‌هاي لازم بيشر در مورد «چگونه؟» باشد.
اگر يك گروه فقط سه يا چهار نفر باشد، حق داريد تعجب كنيد كه چرا آنان بايد به كتابي مثل اين نياز داشته باشند. عقل سليم به ما مي‌گويد تمام آنچه كه نياز دارند اين است كه بدون اتلاف وقت و در يك فضاي مؤدبانه در اتاقي بشينند و قاطعانه مشخص كنند كجا مي‌خواهند بروند. تمام آنان بايد براي رسيدن به توافق بكوشند؛ اما اگر نتوانند به توافق برسند و اكثريت بخواهد كاري انجام دهد، گروه مي‌تواند تفاهم كند كه اراده اكثريت حاكم شود. هركس كه پيشقدم شد تصميم اخذ شده را يادداشت كرده و يك نسخه از آن را در اختيار افراد ديگر مي‌گذارد.
اما اگر تعداد افرادي را كه به اين روش جلسه مي‌گذارند حتي به نيم دوجين برسانيد، خيلي زود نياز به دست‌كم نوعي كنترل رسمي را درخواهيد يافت. افراد زيادي سعي مي‌كنند در يك آن حرف بزنند. چه بسا فردي فرصت بيان يك كلمه را هم نيابد. افراد ممكن است از موضوع دور بيافتند يا حتي موضوع اصلي را فراموش كنند. و اگر اوضاع درست اداره نشود، ممكن است با درك‌هاي متفاوت نسبت به آنچه كه در موردش توافق شد يا نشد جلسه را ترك كنند.
براي پيشگيري از اين وضع، لازم است فردي را به عنوان «رئيس» جلسه بگماريد تا مشخص كند در هر لحظه چه كسي حرف بزند و مذاكره حول پيشنهادهاي مشخص و با دقت واژه‌بندي شده صورت بگيرد. اين پيشنهادها بايد ثبت شوند و جز در موارد توافق كامل بايد به رأي گذاشته شوند.
اگر تعداد حاضران به حدود 12 تا 15 نفر برسد، از يك آستانه ديگر رد شده است. در آن نقطه، جلسه حقيقتاً «كامل» مي‌شود و به كنترل سخت‌‌تر، رسمي‌تر و با دقت تدوين شده نياز دارد. نوعي تناقض‌نما آشكار مي‌شود. گروه براي حفظ آزاي عمل خود، بايد مقرراتي اعمال كند.
كنترل مورد نياز نبايد فقط به «حفظ نظم» بپردازد. البته كه بايد براي انجام امور مناسب باشد و هر مشكلي را كه در طول راه بروز مي‌يابد حل كند. اما – حتي مهم‌تر – بايد كارها را به روشي صورت دهد كه براي هر فردي كه در اين فرايند شركت مي‌كند عادلانه باشد. و در اين نكته چيزهاي بسياري است كه به چشم نمي‌آيد.
كنترلي از اين نوع طبعاً بايد از سوي كسي اعمال شود كه جلسه را اداره مي‌كند و معمولاً رئيس‌جلسه صدايش مي‌كنند. انبوهي از جزئيات هست كه بايد از طريق او تعيين شود. چه كسي و كي بايد حرف بزند؟ حركت جلسه چگونه بايد مسير هدايت شود؟ اگر مذاكره بخواهد تا ابد ادامه يابد چي؟ مخالفت شديد را چگونه بايد مديريت كرد؟ وقتي مخالفتي نباشد بهترين روش انجام كار چگونه است؟ اگر پيشنهادي هنوز براي تصميم‌گيري بله يا نه مناسب نباشد چي؟ و در گروهي شبيه يك كلوپ كه وجودش استمرار دارد، چگونه مي‌توان كارها را، اگر مطلوب باشد، از اين جلسه به جلسه بعدي منتقل كرد؟ وقتي پاي تعداد زيادي از افراد در ميان باشد تمام اين چيزها و بسياري چيزهاي ديگر موانع بالقوه هستند.
هركس رئيس باشد خيلي زود با يك واقعيت گريزناپذير مهم در ارتباط با گردهمايي‌هايي از اين دست مواجه مي‌شود. عملاً غيرممكن است كه يك بشر بتواند بدون مجموعه‌اي از قواعد مستقر كه بر اساس آن‌ها عمل كند، كاركرد رئيس را در تمام وضعيت‌هايي كه در اين گردهمايي‌ها بروز مي‌يابند، به شيوه عادلانه انجام دهد. هيچكس نمي‌تواند سرخود چنين كند.
رويه پارلماني نامي است كه به سنتي از قواعد و عرف داده مي‌شود كه در دنياي متمدن براي برخورد با اين مشكلات توسعه يافته است. كمي از آن تا يونان باستان كشيده مي‌شود. اما محتواي اساسي آن عمدتاً طي قرن‌ها آزمون و خطا در پارلمان انگلستان شكل گرفت، و عنوان «رويه پارلماني» نيز از همانجا مي‌آيد.
چه بسا هركس درنيابد سازمان‌هايي كه بيشتر ما هر از گاه در آن‌ها درگير مي‌شويم با مجامع بزرگ قانون‌گذاري از يك جهت مهم اساساً يكي هستند. تمام آن‌ها جلسه مي‌گذارند تا در مورد اقدام‌هايي كه بايد انجام شود تصميم بگيرند. به همين دليل، تمام آن‌ها به عنوان مجامع مشورتي شناخته مي‌شوند.
تشكيلات قانون‌گذاري عمده معمولاً قواعد ويژه خودشان را تدوين مي‌كنند. با اين همه، تا آنجا كه به قواعد رويه جلسه مربوط مي‌شود، اين كار در سازمان‌هاي معمولي عملي نيست. بديهي است كه هر گروه از اين نوع بايد ساختار خودش را طراحي كند. اما اگر بيشتر قواعد تصميم‌گيري در جلسات از اين گروه به آن گروه يكي باشد كارها به بهترين شكل صورت مي‌گيرد. اگر كسي مجبور باشد هر وقت كه در يك سازمان متفات شركت مي‌كند از قواعد متفاوتي براي تصميم‌گيري استفاده كند، وضع از طاقت‌فرسا هم بدتر مي‌شود. رويه پارلماني، با درك مشترك در فرهنگ ما، نقش تأمين‌كننده‌ي اين مجموعه قواعد مشترك مورد نياز را ايفاء مي‌كند.
رويه پارلماني، هرچند در اصل از فعاليت‌هاي پارلمان انگلستان سربرآورد، آنطور كه امروز در آمريكا وجود دارد به تدريج و تا حدي متفاوت متحول شد. هنري مارتين رابرت (1923 – 1876)، مهندس برجسته‌اي كه به عنوان سرتيب از ارتش بازنشته شد، بر اين تحول تأثير مهمي گذاشت. وي، يك دانشجوي دقيق و خودانديشِ اين موضوع، كه در بسياري از سازمان‌ها فعال بود، دستورنامه رابرت خود را هنگام سرگردي ابتدا در 1876 منتشر كرد. اين كتاب به سرعت به عنوان يك اثر معتبر استاندارد در خصوص قواعد جلسه پذيرفته شد – تا آنجا كه وقتي مردم در مورد رويه درست مورد استفاده در يك جلسه حرف مي‌زنند، اغلب از عمل كردن طبق «دستور رابرت» سخن مي‌گويند.
آنطور كه هنري رابرت ابتدا در نظر داشت، مي‌خواست كتابش به اندازه كافي مختصر و ساده باشد تا هر جلسه‌‌رُو به عنوان راهنما از آن استفاده كند. فكر مي‌كرد حدود 50 صفحه بايد داشته باشد. وقتي نخستين ويرايش آن چاپ شد، دريافت كه به 175 صفحه نياز دارد. پس از چاپ كتاب، نامه‌هايي كه در مورد وضعيت‌هاي پارلماني كه در كتاب به روشني پاسخ داده نشده بود سؤال داشتند، سرازير شدند – هزاران نامه طي ساليان.
وي طبعاً طي زمان مجبور شد صفحه‌ها را بيشتر و بيشتر كند تا به رايج‌ترين پرسش‌ها پاسخ بدهد. رابرت شخصاً كتاب 1876 را به تكرار بازنگري كرد. پس از مرگش، پسرش، بيوه‌اش و عروسش، طبق آرزو‌هاي بيان‌شده‌اش، همگي روي كتاب كار كردند. و اكنون نوه‌اش، هنري مارتين رابرت سوم، از سوي بازماندگانش در ميان گروهي از پارلمانتارين‌ها (آنطور كه كارشناسان اين قواعد را در اين كشور مي‌نامند) انتخاب شده است تا به روزآمدسازي و بازنگري كتاب ادامه دهد. آن راهنما در حال حاضر به ويرايش دهم رسيده و عنوان آن «دستورنامه رابرت بازنگري جديد» است كه سرواژه‌اش مي‌شود: دِ.رِ.بِ.جِ.
دِ.رِ.بِ.جِ، دستورنامه كامل، در حال حاضر، علاوه بر جدول‌ها و نمايه، 643 صفحه متن دارد. تمام مطالب آن بايد در كتاب باشد زيرا ممكن است لازم شود، و گاهي در جايي ضمن سؤالي در خصوص رويه مورد بررسي قرار بگيرد. دِ.رِ.بِ.جِ به عنوان يك كتاب مرجع طراحي مي‌شود تا، در حد امكان، به هر سوال در مورد رويه پارلماني كه ممكن است مطرح شود، پاسخ دهد.
اما يك شخص عادي لازم نيست تمام مطالب آن را بداند تا بتواند در معمولي‌‌ترين جلسات كارآمد عمل كند، يا حتي رئيس جلسه باشد. دست‌كم 80 درصد از مطالبدِ.رِ.بِ.جِ در كم‌تر از 20 درصد موارد لازم خواهد شد.
براي كسي كه در استقبال ازدِ.رِ.بِ.جِ شجاعت به خرج خواهد داد، اين كتاب به عنوان يك متن واضح نوشته شده تا تمام آن خوانده شود، و سرفصل‌ها به ترتيبي عرضه شده است كه يك درك كلي از كليت مسأله را منتقل خواهد كرد. با اين همه، اگر آن را بزرگتر از چيزي دريافتيد كه در اين لحظه مي‌خواستيد به كار بگيريد، نيازي به عذر خواهي نيست. اگر شما چنان كسي هستيد، و مي‌خواهيد بدانيد كه در يك جلسه يا به عنوان رئيس بك كلوپ چه بايد كرد، اين كتاب براي شماست.
مباني رايج مورد نياز رويه پارلماني در فهم هر فردي با تحصيلات ابتدايي است. با خواندن اين كتاب آن‌ها را قدم به قدم و به سادگي خواهيد آموخت. كساني كه رويه پارلماني به نظرشان تا حدودي يك معماست، اين كتاب به سرعت به اين تصور آنان خاتمه مي‌بخشد.
گرچه، درك اين نكته مهم است كه اين كتاب مقدماتي اصل دستورنامه نيست. فقط دستورنامه رابرت بازنگري جديد – دِ.رِ.بِ.جِ – كتاب اصلي است. اين كتاب، براي آنكه از چارچوب يك راهنماي ساده بيرون نزند، بسياري از قواعد را حذف مي‌كند، از بعضي مباحث به كلي مي‌پرهيزد، و به بسياري از استثناء‌هاي قواعدي كه ارايه مي‌دهد نمي‌پردازد. قواعد مندرج در دِ.رِ.بِ.جِ است كه اعمال مي‌شوند، و هيچ چيز اين كتاب نمي‌تواند به جاي يا در مغايرت با دِ.رِ.بِ.جِ نقل شود. براي تسهيل در مراجعه به قواعد كامل، هر موضوعي كه در اين كتاب مي‌آيد به بررسي كامل‌تر آن در دِ.رِ.بِ.جِ ارجاع مي‌شود. با خواندن اين كتاب خواهيد آموخت كه قواعد اضافي مورد نياز خود را چگونه در دِ.رِ.بِ.جِ بيابيد.
چون اين كتاب فقط يك مقدمه و راهنماي دِ.رِ.بِ.جِ است، خودش براي آنكه از سوي يك سازمان به عنوان «مرجع پارلماني» – كتاب قواعدي كه گروه در نظر مي‌گيرد تا بر رويه‌ي جلسه‌اش حاكم باشد – به تصويب برسد، مناسب نيست. اگر سازماني اين كتاب را به عنوان مرجع پارلماني خود تعيين كند، در واقع ويراش فعلي دستورنامه رابرت بازنگري جديد را به تصويب مي‌رساند.
ارزش اصلي رويه پارلماني اين است كه فرايندي را فراهم مي‌آورد تا از طريق آن يك سازمان، بزرگ يا كوچك، بتواند راه‌‌حل مناسب بيشترين تعداد از سؤال‌ها را در كم‌ترين زمان بيابد. اين كار هر اندازه جزئي و پيچيده باشد انجام مي‌شود. اين رويه روند جلسات را وقتي همه در توافق‌اند روان مي‌سازد، و وقتي موضوع‌ها به سختي در رقابت‌اند، به گروه اجازه مي‌دهد تا عادلانه تصميم بگيرد.
يك رئيس هرگز نبايد از آنچه كه براي يك جلسه خوب لازم است سختگيرتر باشد. اما، تحت آن لگو، اگر قرار است رويه پارلماني خوب كار كند، بايد به طور طبيعي دنبال شود. اين رويه چيزي نيست كه فقط هنگام دشواري دنبالش رفت.
دستورنامه رابرت به ميليون‌ها جلسه نظم بخشيده است. اگر اصل مطلب آن بتواند ژرف‌تر در فرهنگ ما نفوذ كند، هنوز هم چيزهاي بيشتري براي عرضه به ما دارد. هر پارلمانتاريني داستان‌هاي فراواني از شركت‌كنندگان در جلسات شنيده است كه در مواجهه با اداره بد، نالايق – حتي ناعادلانه – آن‌ها خودشان را بي‌ياور يافته‌اند. لازم نيست اينطور باشد. جلسات كارآمد مي‌تواند يك قاعده جهاني شود، اگر معرفت مقدماتي از قواعد پذيرفته شده‌ي ناظر بر جلسات به مالكيت مشاع بيشتر مردم بدل شود، آنطور كه، به عنوان مثال، قواعد فوتبال بدل شده است. مؤلفان آرزو دارند اين كتاب كوچك در رسيدن به آن نتيجه سهمي ايفاء كند. اكنون اجازه بدهيد در ابتداء، با آنچه كه در يك جلسه رخ مي‌دهد، آغاز كنيم.